導(dǎo)讀：當(dāng)紐約交易所敲響雙11勝利的鐘聲，有誰在意過慢慢冷清的母嬰實體店呢？當(dāng)馬云攜眾位明星企業(yè)大佬笑容滿面閃耀在舞臺，有誰在意過日漸萎縮的母嬰實體店呢？當(dāng)全民陷入狂歡購物的節(jié)日里，有誰在意過岌岌可危的母嬰實體店呢？

互聯(lián)網(wǎng)崛起之后，各行各業(yè)都在變革，都在談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)，實體店被逼走入懸崖邊，這一切是互聯(lián)網(wǎng)的錯嗎？其實不然，全部是科技帶來的進步，同時也顛覆了傳統(tǒng)行業(yè)，不愿意接受變革，逐漸消弭在歷史長河里，愿意接受變革，宛如鳳凰涅槃一樣重新煥發(fā)生機。

今天小編與希果CEO陳泠羽女士帶著大家透過雙11狂歡背后，看當(dāng)下母嬰實體店如何突圍？

馬云曾經(jīng)說過：今天很殘酷，明天很殘酷，后天同樣殘酷。這句話小編深以為然，在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮里，向前走總有花開之日，向后走則有可能消失不見。

而目前母嬰實體店便是處于這么一個局面，前幾年各大城市的社區(qū)及街道都能看到母嬰實體店，如雨后春筍般冒出來，但在今日卻只見到一家家母嬰實體店倒閉關(guān)門。

孔子有言：君子不立危墻之下。有些聰明的母嬰實體店接受互聯(lián)網(wǎng)變革，從線下連接線上做起了O2O模式，從而越做越大；有些愚蠢的母嬰實體店不接受互聯(lián)網(wǎng)變革，固守線下市場，總以為實體店經(jīng)濟會有春天，然而卻逐漸衰敗。

母嬰實體店三大病癥

一、不愿意嘗試新模式

很多母嬰實體店在線下經(jīng)營的特別好，自認(rèn)為不需要接受改變，或者說怕改變之后，失去曾經(jīng)的紅火；其次改變新的經(jīng)營模式，它的風(fēng)險太大，一不小心就會導(dǎo)致客戶流失殆盡，從而讓自己多年的心血付之一炬；最后接受改變的成本太大，投入與產(chǎn)出不成比例，又何必再次辛苦的嘗試新模式呢？

二、促銷模式陳舊老套

我們在母嬰門店前，經(jīng)?？梢钥吹礁鞣N各樣的促銷模式，這些促銷模式依舊是那些老招數(shù)，例如全場優(yōu)惠打折、買多少送多少、現(xiàn)場互動路演等等，幾乎每一個節(jié)假日都能看到這些陳舊老套的促銷模式，不考慮客戶的進店率以及需求。

三、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重

隨著嬰童經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，無數(shù)個母嬰品牌趁勢而起，同時也加劇了母嬰市場的競爭。而大多數(shù)的母嬰實體店不是做加盟的，就是母嬰品牌旗下的直營店。他們之間的產(chǎn)品來源是一樣的，價格方面相差不大，但是產(chǎn)品的同質(zhì)化競爭不僅難以帶給消費者良好的體驗，同時也加大了加盟店與直營店之間的競爭。

互聯(lián)網(wǎng)崛起能帶給母嬰實體店什么樣的改變

一、進一步擴大母嬰用品的需求

母嬰實體店偏安一隅，在你還比較弱小的時候，社區(qū)周圍是你的需求所在。然而在互聯(lián)網(wǎng)上卻有著無限的需求，只需要客戶下訂單，通過便捷的物流送貨上門即可，進一步擴大母嬰實體店的需求。

二、利潤更多競爭壓力變小

往往一個社區(qū)或者街道都會出現(xiàn)幾家乃至十幾家同類型的母嬰實體店，競爭壓力進一步加大，促使價格戰(zhàn)升起，你的母嬰實體店利潤空間就會慢慢的縮減。然而在無限大的線上市場，你的利潤空間會更大，競爭壓力也會變小。

三、營銷手段更多元化

線下的母嬰實體店營銷方式拘泥于老招數(shù)，并不足以吸引到更多8090后年輕消費者的目光，而互聯(lián)網(wǎng)卻能夠帶給母嬰實體店更多元化的營銷手段。

母嬰實體店如何突圍

一、線上線下協(xié)同發(fā)力

母嬰用品屬于高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，對于許多消費者而言，產(chǎn)品品質(zhì)是首位，因此仍舊會有消費者到線下的母嬰實體店去體驗，然后體驗完再去網(wǎng)上購買。

這時母嬰實體店可以線上線下協(xié)同發(fā)力，把客戶體驗做到極致，讓他們享受良好的服務(wù)同時促使線上銷售激增。

二、店鋪陳列布局“數(shù)字化”

如今店鋪的陳列布局不是以奢華為主，而是運用電子化打造人機交互的“數(shù)字化”店鋪，讓客戶當(dāng)場體驗，當(dāng)場促成交易；其次“數(shù)字化”的店鋪能夠帶給8090后年輕消費者不一樣的用戶體驗；最后“數(shù)字化”的店鋪能提高整個運營效率。

三、目標(biāo)客戶群更精準(zhǔn)

互聯(lián)網(wǎng)時代之所以能崛起，就是通過用戶的行為，從而挖掘出他們的需求，這些需求匯總成為大數(shù)據(jù)，讓各大企業(yè)的目標(biāo)客戶群更加精確。

所以母嬰實體店也可以通過大數(shù)據(jù)更精準(zhǔn)的鎖定目標(biāo)客戶群，讓自己的營銷更精確投放在消費群體里。

后母嬰時代嬰童店的發(fā)展策略與希果母嬰創(chuàng)新模式

一、 希果母嬰建立強大的O2O系統(tǒng)，將電商變成賺錢工具而不是對手

大家不要反感電商，電商是什么？它只是工具而已，就像門店里面的其他賺錢工具一樣。只有把它當(dāng)成工具的時候，它才會為你賺錢為你服務(wù)，如果把它當(dāng)成敵人，去抵觸它排斥它，就不會利用它。關(guān)鍵是要把電商這個工具用好。比如，希果母嬰把智能電子貨柜搬到門店，通過電子大屏連接線網(wǎng)上商城及線下門店，形成全新的“一網(wǎng)一屏一站”的商業(yè)模式。首先是實現(xiàn)總倉配貨。很多時候消費者來門店要的產(chǎn)品門店沒有，客戶就會流失?？墒?，在希果母嬰的門店，如果遇到上述情況，消費者就可以直接在大屏上選擇想要的產(chǎn)品，掃碼下單，再由總倉發(fā)貨。希果母嬰總倉可以配上萬種商品，門店直接向總部下單調(diào)貨，既可以送到消費者家里面，也可以送到門店來。第二個應(yīng)用是解決跨境購的問題。希果母嬰把大屏系統(tǒng)直接和海關(guān)的跨境平臺對接，把跨境商品引入門店，這樣在店內(nèi)大屏掃碼就可以實現(xiàn)跨境購下單，免稅倉直接發(fā)貨。未完稅的一般貿(mào)易商品不可以在門店銷售門店銷售，但是可以在門店通過大屏下單，或者在希果母嬰商城里面下單，可以為經(jīng)營者帶來很大的收入。這樣，門店就不再是一個簡單的嬰童店，而是一個以門店為平臺的社區(qū)商業(yè)與服務(wù)中心。這就是希果母嬰電商的解決之道。

二、 軟實力

開嬰童店的朋友們現(xiàn)在感覺最苦惱的還不是產(chǎn)品，是怎么樣提升管理能力和經(jīng)營能力，這是大家非常關(guān)心的問題。因為前10年“臺風(fēng)來了豬都會飛”，當(dāng)行業(yè)高速發(fā)展的時候，閉著眼睛開店都可以賺錢。隨著競爭加劇最終還是靠軟實力去贏得競爭，而不是靠運氣。這方面希果母嬰有專門的門店經(jīng)營研究團隊、營運督導(dǎo)團隊、培訓(xùn)推廣團隊幫助門店提升經(jīng)營水平，增強核心競爭力。

三、 希果母嬰正在打造的創(chuàng)新會員體系，把會員變成強關(guān)系的社群

嬰童店面臨的將是泛90后的消費者，最大的特點就是愛分享、愛評價、愛顯擺?，F(xiàn)在的泛90后的媽媽們，這方面的特性非常明顯，所以必須要給他們提供一個分享、評價、交流的平臺，把他們聚合到希果母嬰平臺上來之后，在這個平臺上再去引導(dǎo)他和希果母嬰門店產(chǎn)生關(guān)系，這個交流平臺和會員關(guān)系的作用是相當(dāng)大的。怎么樣把這個平臺建立起來，引導(dǎo)他們充分表達他們的訴求，解決他們存在的問題，提高消費者忠誠度，讓這些消費者不僅僅是門店的消費者，還是很好的口碑傳播者，口碑比廣告更重要。希果每一家實體店的店長同時也是每一個社區(qū)生活圈的意見領(lǐng)袖，平時會組織很多線下活動。辣媽們不僅可以在門店里購買所需的商品，同時也可以在這里聽取專家的育兒經(jīng)驗，學(xué)習(xí)各類育兒知識，結(jié)交更多的朋友。

四、 打造強大的希果母嬰供應(yīng)鏈體系

開店還是要以產(chǎn)品為載體，沒有產(chǎn)品為載體，很難滿足消費者的需求。零售的本質(zhì)就是以物美價廉的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶個性化的需求，供應(yīng)鏈的整合管理的能力就決定了門店的商品力。作為一個商業(yè)門店來講專銷產(chǎn)品（包括自有品牌、專供產(chǎn)品）如果達不到40%是很難持久盈利的。一看到這個數(shù)據(jù)大家會想家樂福、沃爾瑪不是一樣這樣發(fā)展嗎？家樂福、沃爾瑪里面有多少品牌是自己的？有個很有意思的例子，一號店是沃爾瑪開的網(wǎng)店，飛牛網(wǎng)是大潤發(fā)的，去年大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)上線，大潤發(fā)的老板講他用不了幾年時間會進入電商的前三強。當(dāng)時有人問他憑什么說能進入前三強？這么多電商公司做了這么多年、燒了這么多錢都沒能進前三，飛牛網(wǎng)憑什么？他的回答很簡單：“我們就來比沃爾瑪和大潤發(fā)的實體店，大潤發(fā)單店單日平均銷售額接近100萬元，沃爾瑪單日單店的平均銷售額是40多萬元，相差1倍。為什么有這么大的差異呢？沃爾瑪自有商品只有10多萬SKU，大潤發(fā)有20多萬，就憑借這20多萬個自有商品，我的飛牛網(wǎng)一上線就先和一號店P(guān)K，現(xiàn)在排名前幾位的是阿里系、京東、一號店，PK掉一號店就進入一流電商。大潤發(fā)老板的底氣就在自有商品。這就是自有商品對門店的作用，單個門店小系統(tǒng)是不具備供應(yīng)鏈整合能力的，沒有量就沒辦法專門定制產(chǎn)品，而這正好是希果母嬰的優(yōu)勢。目前很多知名品牌都與希果母嬰建立了系統(tǒng)的專供產(chǎn)品，通過工廠直供、跨境購、或是專屬定制等方式為希果母嬰提供大量品質(zhì)精良的產(chǎn)品，同時希果母嬰承諾合作采用0加價，不賺取商品差價的全新模式，吸引了更多的大家熟知的母嬰品牌陸續(xù)為希果母嬰提供專銷產(chǎn)品。所以希果母嬰打造了具有全球供應(yīng)鏈整合能力的專業(yè)的母嬰產(chǎn)品和服務(wù)平臺，將上游供應(yīng)商和門店客戶需求結(jié)合，降低交易成本，讓希果母嬰的商品物美、價廉還能盈利。

后母嬰時代行業(yè)變化對嬰童店的影響才剛剛開始，目前嬰童店的整合也才剛剛開始，唯有轉(zhuǎn)變觀念、與時俱進，方可成功。希果母嬰“干單個門店干不了的事、集中單店力量干大事、還不影響門店干自己的事”的領(lǐng)先商業(yè)模式值得借鑒。