2007年4月，注定是一個躁動的月份。吸引我們營銷From EMKT.com.cn人眼球的新聞一樁接著一樁。一個是身價數(shù)百億的龔如心女士過世所引發(fā)的某風(fēng)水師與龔家親屬的遺產(chǎn)官司。另一個便是達(dá)能與娃哈哈因為所謂“強(qiáng)行購并”所引發(fā)的商標(biāo)官司。巧的是兩則新聞都涉及到兩份不同的合同問題，細(xì)細(xì)一想，居然有相通之處。前者提醒我們不要賺錢賺昏，被信任的人“降了頭”。后者則提醒我們，關(guān)鍵時刻，不要隨便收人錢財，以免落下“把柄”。重新分析達(dá)能和娃哈哈最近一段時期的斗狠過程，給我們營銷人的啟示多多。

表面沖突：股權(quán)控制人與市場權(quán)控制人之間的博弈

達(dá)能與娃哈哈的沖突，表面上看，就是作為合資公司控股方的達(dá)能（以下簡稱達(dá)方）與作為本土市場實際控制方的娃哈哈集團(tuán)（以宗慶后為代表，以下簡稱娃方）之間的一場博弈。按照博弈論的分析，達(dá)方與娃方之間存在四種可能的關(guān)系和四種對應(yīng)的后果。

第一種情況是雙方不合作，達(dá)方根據(jù)合同約定，憑借股權(quán)控制人的身份依法持有達(dá)能商標(biāo)，但因其無法控制市場而令娃哈哈的品牌回報大跌，重覆樂百氏的前轍；娃方在此情況下，利用市場控制權(quán)，重立品牌，但由于新品牌巨額的市場培育費(fèi)用（娃哈哈僅在央視投放廣告就有上十年）和目前市場競爭的激烈程度，其市場規(guī)模必然恢復(fù)不到娃哈哈此前的水平。結(jié)果是兩敗俱傷。

第二種情況是雙方不合作，娃方回購?fù)薰放?，繼續(xù)運(yùn)作市場，而達(dá)方撤出，增加對娃方競爭對手的投資控股，雙方直接進(jìn)行市場火拼。在此情況下，由于娃方擁有市場控制權(quán)，又重掌資本控制權(quán)，因此市場運(yùn)營更加靈活。但由于巨額品牌回購資金的付出，其可能在短時間內(nèi)恢復(fù)不到合資時的贏利能力。達(dá)能只能利用資本控制權(quán)，驅(qū)動新的控股品牌與娃方展開肉搏，但其市場營銷能力弱的短板會讓董事會對財務(wù)數(shù)據(jù)很不滿意，職業(yè)經(jīng)理人開始走馬燈似地到中國市場旅游。結(jié)果是娃方暫時喪失了元氣，達(dá)方從此失去了一棵搖錢樹。

第三種情況是雙方合作，維持現(xiàn)狀，達(dá)能學(xué)習(xí)貓頭鷹，睜只眼閉只眼，按照股權(quán)比例，從合資公司獲得回報，而不管非合資公司“非法”使用娃哈哈品牌的事實。在此情況下，以宗慶后為代表的原班人馬，上午8:00到中午12:00按照控股方的要求在合資公司操盤，為合資公司催貨款；下午13:00到17:00，利用自己的市場控制能力讓非合資公司賺錢。到了晚上，大家從兩邊的公司領(lǐng)工資回家。不管哪邊發(fā)的工資，都是人民幣，都是娃哈哈品牌帶來的市場回報。這種理想模式，法國人即使再浪漫，也不能原諒配偶如此明目張膽的偷情。4月份爆發(fā)的爭持，就源于此。

第四種情況是雙方合作，一致同意將非合資公司的身份合法化，達(dá)方再次發(fā)揮財大氣粗的優(yōu)勢，掏腰包繼續(xù)控制更多的野孩子，給其正式戶口；而娃方則繼續(xù)發(fā)揮市場經(jīng)營優(yōu)勢，不管是混血兒還是私生子，進(jìn)了達(dá)家的門都是一家人，共用品牌同賺錢，賺了錢都要孝敬洋爸爸。這種情況，雙方都可以賺更多的錢，似乎是一種最好的結(jié)局。但是為什么斗了這么久，雙方卻遲遲沒有和解呢。一個最合理的答案就是，雙方其實都知道最終的結(jié)果必然是第四種情況，但是在達(dá)成和解的價碼上都在打自己的小算盤，所以輿論造勢也好，拿出法律嚇人也好，其實都是在為談判增加籌碼，僅此而已。套用葛優(yōu)那句廣告語，“不信，走著瞧”。

要說明的是，上述分析結(jié)論是在假定兩位當(dāng)事人都是沒有被“降頭”的情況下所得到的。我們也不排除達(dá)方所謂的全球高管層喝了白蘭地之后，借著酒精的作用沖上法庭，讓宗慶后先生被迫揭竿而起，另立山頭。這種結(jié)局除了兩敗俱傷以外，還會有其他的伴生問題產(chǎn)生。例如，以后還會有本土企業(yè)因合同事項與外資方發(fā)生爭議甚至是官司；以后還會有達(dá)能這樣的外資企業(yè)發(fā)現(xiàn)，新的本土合作方并沒有因為娃哈哈的官司教訓(xùn)而戒掉了干私活的習(xí)慣。為什么呢？原因有二：第一，相當(dāng)多的中國本土企業(yè)，包括像娃哈哈這樣的市場成功企業(yè)，只擅長埋頭做營銷，沒有學(xué)會抬頭看路，從戰(zhàn)略層面思考和處理問題；第二，相當(dāng)多的外資企業(yè)，包括像達(dá)能這樣的國際成功企業(yè)，只會按照市場規(guī)則處理矛盾，沒有學(xué)會在中國大陸依靠潛規(guī)則解決問題。

事件反思：本土企業(yè)與外資企業(yè)的最大差距在哪里

我們注意到，娃哈哈董事長宗慶先生在接受媒體采訪時，談到1996年與達(dá)能談判簽約時的情況。宗先生說，“···當(dāng)時對方提出我們娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)讓給合資公司，我們感覺是娃哈哈轉(zhuǎn)讓到娃哈哈，然后娃哈哈是一個合資公司，我們還占了大股，所以感覺也沒有問題。后來轉(zhuǎn)讓，商標(biāo)局沒有批準(zhǔn)，后來改簽了商標(biāo)使用許可合同。我認(rèn)為因為以前是轉(zhuǎn)讓，后面變成我們還可以用這個商標(biāo)生產(chǎn)其他產(chǎn)品，要經(jīng)過合資公司董事會同意，當(dāng)時也沒有感覺到什么太大問題。因為當(dāng)時也不懂什么叫資本運(yùn)作，所以現(xiàn)在變成一個大問題。···”

透過宗先生這些事后發(fā)自肺腑的談話，我們可以隱約感到，當(dāng)時的宗慶后對與達(dá)能合資組建公司，有著一廂情愿的理解。這種理解，暴露出本土企業(yè)（企業(yè)家）在戰(zhàn)略管理上的不足。因為，從戰(zhàn)略的層面來，品牌資源對于快速消費(fèi)品中的作用是很多有形資產(chǎn)無法比擬的，品牌往往就是快速消費(fèi)品企業(yè)的核心競爭力所在。

眾所周知，美國可口可樂公司前任董事長羅伯特·士普·伍德魯夫曾說：“只要可口可樂這個品牌在，即使有一天，公司在大火中化為灰燼，那么第二天早上，全世界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向可口可樂公司貸款。”實際上，即使不是伍德魯夫，一名普通的戰(zhàn)略家（戰(zhàn)略營銷者）也會懂得這樣一個簡單的道理：在瞬息萬變的市場里，擁有市場比擁有工廠更為重要，而擁有市場的惟一辦法就是擁有占統(tǒng)治地位的品牌。娃哈哈的宗先生，在合資初期，對品牌保護(hù)有著朦朧的認(rèn)識，但是后期對于品牌的使用和管理，有所忽視。并且，宗先生憑借自己手中的市場控制權(quán)，繞開外資方，重新組建新公司的一系列做法，其實是患上了典型的“品牌近視癥”，為了眼前利益，不惜采取品牌投機(jī)行為，其后患無窮。當(dāng)然，不排除當(dāng)年宗先生利用國外投資來轉(zhuǎn)變娃哈哈股權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而降低國內(nèi)有關(guān)方面人為干涉經(jīng)營的意圖。

20年來，宗先生事無巨細(xì)、大權(quán)獨攬地掌管著娃哈哈從高端到低層的一切。這位連下屬買個掃把都要簽字的企業(yè)老總，一年365天當(dāng)中有200天左右是在市場上調(diào)研，此事件中《娃哈哈全國經(jīng)銷商代表公開聲明》再次肯定了他的這個優(yōu)點。他可以“吃著烤番薯，冒著嚴(yán)寒酷日去一家一家鋪貨；···在關(guān)鍵的時候都會及時地出一份份通報來指導(dǎo)經(jīng)銷商如何經(jīng)營，來理清我們的思路，使我們及時步入正確的軌道”。種種描述顯示，宗先生作為一名營銷老總，是非常勝任的，但是從戰(zhàn)略層面思考問題，略顯不足。這也導(dǎo)致與達(dá)能兩家的購并之爭升級。

因此，可以說，以娃哈哈為代表的本土市場成功企業(yè)，在戰(zhàn)略管理上需要下大力氣補(bǔ)課。

結(jié)果預(yù)測：達(dá)能打贏官司即宣告在中國市場失敗

此次事件中的另一個主角——達(dá)能公司，作為具有法蘭西血統(tǒng)的國際知名企業(yè)，其在斗狠中始終堅持法律致勝的原則，不斷引用各種法律條款來指責(zé)娃方，并動不動就發(fā)出最后期限威脅。給人的感覺就是，達(dá)方認(rèn)為只要依法辦事，官司打贏了，矛盾就可以迎刃而解。

類似達(dá)能的這種想法，在很多外資企業(yè)（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人）中存在。遺憾的是，達(dá)能如果真的要采取行動與娃方對簿公堂，并取得勝利的話，那它以后在中國市場的營銷活動，肯定會繼續(xù)遭遇挫折。這背后的原因就是，以達(dá)能為代表的外資企業(yè)在解決中國市場實際矛盾的時候，總是習(xí)慣從規(guī)則求證與法律約束出發(fā)，忽略了對本土市場諸多潛規(guī)則的利用和依靠。而潛規(guī)則在某種程度上，對外資企業(yè)在中國市場開辟業(yè)務(wù)中所起到的作用甚至更大。

事實上，達(dá)能在中國取得的成功，很多都是無意當(dāng)中利用了當(dāng)?shù)厥袌龅臐撘?guī)則。例如，1996年其與娃哈哈的第一份商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同，并沒有被國家商標(biāo)局同意。后來是雙方私自進(jìn)行了變通，最后建立合資公司。這種變通，就是一種潛規(guī)則。又如，達(dá)能在投資娃哈哈以后，曾經(jīng)先期干預(yù)合資公司的人事安排，后來遭到宗慶后先生領(lǐng)導(dǎo)的土八路聯(lián)合抵制后，只有作罷。這反而在客觀上讓領(lǐng)軍人物宗慶后先生放心用“自己的人”，使得娃哈哈的市場業(yè)績明顯優(yōu)于同樣被其控股的樂百氏。

本次事件中，部分人士認(rèn)為宗慶后先生和娃哈哈混淆視聽，打著扶持和保護(hù)民族品牌的旗號，呼吁政府和民間對本土企業(yè)的支持。但依筆者看來，恰恰就是宗先生對中國市場潛規(guī)則的熟練應(yīng)用。目前的中國，有幾個問題最容易引發(fā)政府和公眾的關(guān)注。第一是社會穩(wěn)定；第二是民族品牌的保護(hù)；第三是國有資產(chǎn)流失問題。這三個問題往往又會交織在一起，引發(fā)政府的直接或間接干預(yù)。另外，宗慶后先生本人的全國人大代表資格，也為單純的購并糾紛增添了更多的政府干預(yù)聯(lián)想?？梢耘袛啵@件事情的最終結(jié)果，必將會給類似矛盾的解決提供參考思路。所以政府在此事情上必然是先保持沉默，然后視事態(tài)發(fā)展酌情考慮介入。

所以，達(dá)能如果真的采取實質(zhì)性法律行動，那么其很可能會將一個簡單的市場矛盾擴(kuò)大為社會公眾爭議的話題，必然激發(fā)其他本土企業(yè)和消費(fèi)者強(qiáng)烈民族精神的反彈。這樣即使是達(dá)能打贏此次官司，也不能為其市場業(yè)績增加多少分?jǐn)?shù)。相反，娃哈哈倒是可以充分抓住此次事件營銷的大好機(jī)會，在被逼無奈的情況下，迅速創(chuàng)立一個新的民族品牌，喚起消費(fèi)者的品牌轉(zhuǎn)換。這，就是中國市場的江湖?！　?/p>

總之，達(dá)能和娃哈哈的這場紛爭本身并沒有太大意義。但我們營銷人從這場紛爭中可以至少得到兩點有益啟示，第一是中國本土企業(yè)亟待提高自己的戰(zhàn)略管理意識和戰(zhàn)略管理水平，第二是，外資企業(yè)到了中國市場，要學(xué)會利用潛規(guī)則為自己解決市場矛盾服務(wù)。如果我們不懂戰(zhàn)略的話，那么養(yǎng)出再多的好兒子，都會背叛我們，只管沖著有錢的洋人親熱的喊“爹地”；而如果洋人到了中國市場，不善于利用潛規(guī)則來化解矛盾的話，那么， “不懂板”的他們，就會在市場上接二連三地踏進(jìn)同一條陰溝。而露出陰溝的，只有他們死死攥緊法律文書的無望的雙手！