雅士利翻身沉重

當落魄的雅士利要吃下高端洋品牌多美滋時，它能否重續(xù)輝煌？品牌、渠道、管理等方面的整合難題能否被破解？

奶粉行業(yè)又出新政策了。或許，至少會有1400多個品牌將被淘汰出局。

9月2日，國家食品藥品監(jiān)督總局發(fā)布試行新規(guī)，奶粉配方備案制將改為注冊制，一個產品配方只能生產一種品牌產品，每個企業(yè)不得超過5個系列15種產品配方。這意味著奶粉企業(yè)的多品牌策略將被卡死，同時代工品牌也將被擠出市場。

這顯然對嬰幼兒奶粉生產許可證比較少的企業(yè)不利，如蒙牛、完達山、圣元等。但是就在7月底，蒙牛與達能達成協議，要整合雅士利與多美滋，做一個豐滿的品牌體系。不過，這盤棋有些難下。

低迷者的聯合

在國產奶粉板塊中，雅士利近年來的銷量卻不斷下滑，一度從國產奶粉翹楚降到了第五，甚至第六名，市場份額也由巔峰時的5%降到了如今的3%。

2013年6月，雅士利以超過百億元的身價并入蒙牛的奶粉業(yè)務。但在并購之后的兩年中，雅士利卻未能在業(yè)績上有突出表現。2014年，雅士利的營業(yè)收入減少27.6%至28.16億元，凈利潤減少43.1%至2.49億元。

就在業(yè)內對雅士利的前途擔憂時，格局又有了新變化。7月24日，蒙牛、雅士利及達能簽訂協議，達能有意向雅士利轉讓全部多美滋中國的股權，同時，達能通過中糧乳業(yè)增持約2%的蒙牛股份至11.9%。

過去三年，多美滋的業(yè)績也是一落千丈，市場排名從行業(yè)第一跌出了前十，銷售業(yè)績跌到了過去的30%~40%。對于達能來說，當多美滋無法被“救活”時，放棄是最好的選擇。

對蒙牛和雅士利來說，這是整合奶粉板塊的新舉措。據農業(yè)部5月的預測顯示，未來全球乳品市場供過于求的局面將難以打破，國際乳品價格仍將低位運行。一直以來，蒙牛雖然在奶粉方面布局宏偉，但是每一次的發(fā)展都未能達到預期目標。當前，在乳品行業(yè)市場需求不振的特殊時期，蒙牛此舉是想與達能抱團取暖，力圖通過整合，達到各自利益的最大化。

達能中國區(qū)主席秦鵬說：“達能看重雅士利在中國本土嬰幼兒營養(yǎng)食品領域的品牌實力，希望通過整合雙方的業(yè)務優(yōu)勢，更好地發(fā)展多美滋品牌。”但是，從銷售團隊到渠道變革等方面，雅士利都存在著許多整合難題。

點評：資本整合能力較強的蒙牛，以資本發(fā)力來提升處于自身弱項的奶粉板塊是明智之舉。奶粉市場品牌的成長周期長，品牌塑造和市場開拓都需要不菲的資金。但此次整合與重組，涉及到蒙牛、達能、多美滋、雅士利等多個利益相關方，其復雜程度和整合難度可想而知。

團隊整合中管理觸礁

企業(yè)文化和管理團隊的融合是雅士利的系統(tǒng)難題，而且在蒙牛與雅士利之間早有這種痼疾。

乳業(yè)專家解觀勝認為，蒙牛的奶粉業(yè)務沒有做起來主要與企業(yè)文化有關。老蒙牛系的人特別適合做液態(tài)奶，但液態(tài)奶的營銷思路與嬰幼兒奶粉有著本質區(qū)別。液態(tài)奶營銷屬于快消模式，相對比較粗放，但奶粉營銷則需精細化運作。因此用快消的思路很難把奶粉做好。雖然蒙牛前后也換了一些職業(yè)經理人，但是職業(yè)經理人卻很難適應企業(yè)文化。

自從被蒙牛收購后，雅士利的業(yè)績就開始走下坡路。主要原因之一是人員變動，許多高管陸續(xù)離職，而新招的高管要么不接地氣，要么經驗不足。

蒙牛將自己的奶粉業(yè)務交由原雅士利華東區(qū)總監(jiān)華力操盤。最初幾個月，業(yè)績還算比較理想，但之后業(yè)績增速卻不斷放緩，產品普遍積壓在渠道，動銷較慢。從操作上來看，蒙牛的奶粉業(yè)務依然沿用雅士利大經銷制的做法，并沒有與時俱進對渠道進行長遠的變革。

同時，蒙牛派來的人比較擅長財務和人事，對營銷并不太懂，推出的很多政策不但沒有促進營銷，反而對營銷效率產生了負面影響。

因此，我們能看到，蒙牛在奶粉業(yè)務上對雅士利與自身品牌的整合并不成功，簡單嫁接之后效果并不明顯。而多美滋是國外品牌，雅士利則是國產品牌，它們之間營銷方式、操作團隊以及消費人群等方面的差異會更大，從品牌內涵到產品戰(zhàn)略也多有不同，這也是很多人不看好這次收購的原因之一。

另外，業(yè)內最擔心的是，雅士利高管的管理方法能否給多美滋注入新的活力。雅士利總裁盧敏放此前一直在多美滋擔任高管，多美滋遭遇“恒天然烏龍事件”時，盧敏放就負責處理相關事宜，而結果卻并不如意。

解觀勝表示，盧敏放長期駐扎外資企業(yè)，對雅士利現有的渠道變革能否把握住，還值得觀望。不過從他對雅士利的調整來看，并無亮點，市場鋪得有點亂。

筆者注意到，盧敏放空降雅士利后，經營團隊人員流失嚴重，經銷商策略變化巨大，整個公司的營銷體系都發(fā)生了劇烈陣痛，而這種陣痛仍在持續(xù)。今年1~6月，雅士利的業(yè)績陷入低谷，很多高管連續(xù)幾個月都拿不到獎金。如果沒有好的措施，不出兩年，這種陣痛將把企業(yè)逼上絕路。最初，把多美滋的管理層轉移到雅士利，是想對企業(yè)進行改良，但現實卻截然相反。過長的整合陣痛意味著改良遇到了阻力，也意味著產品在市場上很難有更好的表現。

當然也有人認為，盧敏放比較熟悉多美滋，能根據問題準確出擊。雅士利收購多美滋后，給他一些時間，有可能會出現一些新變化?？傊?，質疑聲遠超過認可聲，可見盧敏放的壓力確實不小。

點評：客觀來說，蒙牛整合雅士利相對簡單一些，在團隊管理和企業(yè)文化等方面的差異并不大。但蒙牛與多美滋在相關方面的差異則要大很多。無論如何整合，過程中肯定會遇到一些碰撞，這種碰撞的持續(xù)周期越長，整合成功的概率就越低。

品牌戰(zhàn)略困惑重重

有一個清晰的品牌戰(zhàn)略，是雅士利再度崛起的根基和保障。

現實情況是，收購完多美滋后，蒙牛的奶粉品牌進一步豐富，但整合起來仍然面臨很多問題。幾大品牌要做好準確的市場定位，產品與品牌要進行區(qū)隔，定位不清容易造成資源內耗。

收購多美滋，從資本層面來說，對蒙牛是利好消息，可以從輿論上提振消費者和經銷商的信心，提升企業(yè)形象，彰顯企業(yè)實力。對于頹勢的雅士利也有很大幫助。但如今的多美滋已遠不如從前，并非一個優(yōu)良資產。

多美滋曾是國內嬰幼兒配方奶粉的龍頭，后來卻因“恒天然烏龍事件”和“第一口奶賄賂事件”而備受打擊，業(yè)績和口碑嚴重受損，成了達能的“包袱”。

當多美滋的業(yè)績一路下滑且難以被“救活”時，對于達能來說，放棄是最好的選擇。值得關注的是，達能把多美滋賣給雅士利后，又增持雅士利的控股股東蒙牛，這是在全球經濟放緩背景下，利用資本杠桿的英明之舉，未來全球乳業(yè)將形成一體化的新格局。

雅士利這個昔日在行業(yè)中排名前五的品牌，如今已逐漸下滑到了第九，甚至第十名，在國產奶粉中的排名也由過去的第一名掉至第五，甚至第六名。多美滋曾為達能在中國的奶粉業(yè)務貢獻了三分之二的市場份額，如今卻被達能當做“包袱”甩出。

雅士利收購多美滋后，在品牌操作上該如何投入與權衡？這里我們還需提及一個雅士利不愿面對的施恩品牌，加上這個因素，雅士利的品牌戰(zhàn)略就更顯復雜了。

這些戰(zhàn)略難題，決策起來可能很簡單，但每個決策一旦實施就不可逆。如果最終發(fā)現決策有誤，消費者不買賬，再進行調整則會困難重重。

以筆者的經驗看，雅士利既然全資控股多美滋，就會對其進行全力打造，潛心挖掘它的市場潛力。最終的品牌格局會是雅士利扮演中低端形象，與國產品牌爭奪中低端市場；多美滋扮演高端形象，搶占高端市場；至于施恩以什么形象出現，中間變數很多，但最終也會以中高端形象存在。

這幾大品牌從市場定位到產品品牌都要進行區(qū)隔，定位不清晰容易造成資源內耗。雅士利是否會按筆者的推斷來發(fā)展，尚無定論。蒙牛的管理團隊復雜，也有可能會劍走偏鋒。

對于蒙牛來說，此次收購多美滋是動力還是阻力，還需要市場進一步驗證，而蒙牛的奶粉戰(zhàn)略布局顯然有“攤大餅”的嫌疑。

點評：雅士利整合多美滋的最大風險在于，能否制定出清晰的品牌戰(zhàn)略，這其中試錯的代價太過高昂。一旦產品組合不合理，不但會分散自身的戰(zhàn)略資源，還會在自身品牌之間產生惡性競爭。最重要的是當企業(yè)發(fā)現產品戰(zhàn)略有所偏差，再進行調整就會困難重重。

價格策略缺乏系統(tǒng)

雅士利要想整合好多美滋，首先要對雙方的產品價格進行清晰地規(guī)劃。

雅士利業(yè)績下滑的重要原因是，營銷策略缺乏系統(tǒng)性創(chuàng)新，一味靠推出低價奶粉很難扭轉頹勢。而雅士利今年之所以不斷推出低價奶粉，則與產能過大有關。目前，雅士利潮州工業(yè)園、深圳一期工廠和新西蘭工廠的年產能分別為8萬噸、4萬噸和6萬噸。

照此計算，三個生產廠一年的產能加起來為18萬噸，產值近100億元，而雅士利去年的銷售額還不到30億元，就是說約有三分之二的產能是空置的。這些還不包括其收購的多美滋在上海工廠的產能。

今年5月，雅士利針對低端市場，在電商渠道推出了售價99元/罐的平價奶粉，試圖搶奪百元奶粉這一市場份額。不過上市幾個月以來，雅士利百元奶粉的表現卻很一般，并未創(chuàng)造出期待中的輝煌。

不難看出，雅士利在推廣低端奶粉方面缺乏系統(tǒng)化策略，倉促上馬之后，估計是遇到了系統(tǒng)性的難題和阻力。業(yè)內人士都清楚，一罐900克的奶粉，成本一般在60元左右，無論以哪種方式銷售，百元以內的定價對企業(yè)來說都將造成不小的壓力，其盈虧平衡點一定很高，極大地考驗著企業(yè)的成本控制水平。

過去一兩年，雅士利的產品一直在悄悄降價，但今年卻大有直接參與價格戰(zhàn)之勢。這對品牌來說是減分的表現，說明其業(yè)績越來越不好，庫存壓力很大。在難以通過提升品牌來達到溢價的情況下，打價格戰(zhàn)實屬無奈之舉，而價格戰(zhàn)一旦失敗將代價慘重，也將給品牌帶來硬傷。

有乳業(yè)專家表示，未來中國的奶粉市場不會再出現五六百元的高價奶粉了。隨著歐盟放開對奶業(yè)配額的限制，更多的國外奶粉和奶制品將進入中國市場。國內單純依靠高價支撐的高端市場將受到沖擊，對國內乳企來說，最大的困難在于如何既能更多搶占低端市場，又能不傷及自身高端品牌的推廣。

點評：雅士利對多美滋的收購與整合，不被外界看好的原因之一，在于雙方都是問題股，市場都處于不斷下滑階段。而遇到挫折時，企業(yè)能想到的救命稻草首先就是調整產品價格。但價格戰(zhàn)卻是把雙刃劍，既可以消炎止痛，又可以讓企業(yè)陷入泥淖、難以自拔。

渠道政策是成敗關鍵

渠道政策考驗的是雅士利的真功夫，也是決定其成敗的關鍵因素。

過去多美滋定位于一線城市的KA賣場，雅士利定位于二三線城市的市場，雙方在產品定位、消費人群、主推渠道、營銷推廣，甚至銷售團隊的管理風格等方面都差異明顯。到目前為止，奶粉企業(yè)中還鮮有完全整合成功的案例。失敗的案例倒是不少，恒天然與三鹿的整合、三鹿與三元的整合等都是前車之鑒。

雅士利業(yè)績持續(xù)下滑除了營銷缺乏創(chuàng)新外，另外一個原因是新的管理層上任，推出不同的營銷政策導致傳統(tǒng)渠道價格混亂，經銷商利益受損。在蒙牛收購雅士利之前，雅士利對全國的經銷商采取統(tǒng)一政策，經銷商的毛利、門店的毛利和消費者的投入預算是比較固定的，加上雅士利人性化的管理風格，經銷商隊伍和銷售量一直比較穩(wěn)定。自從被蒙牛收購以后，頻繁的人員變動和多變的營銷策略，使雅士利的市場份額快速下滑。

目前，雅士利主要通過三種渠道來銷售產品：一是走電商渠道；二是走傳統(tǒng)的經銷商渠道；三是與系統(tǒng)門店合作，為門店生產定制奶粉。而傳統(tǒng)渠道和系統(tǒng)門店渠道存在的諸多矛盾直接影響到雅士利的銷量，特別是市場份額較大的傳統(tǒng)渠道，經銷商積極性普遍下降，市場份額迅速滑坡。

為增加銷量，雅士利尋找了更多的經銷商，推出了幾個系列的產品，同時在門店推出類似產品。相同的產品在同城的不同經銷商處卻售價不同，而雅士利為系統(tǒng)門店定制的奶粉價格則遠遠低于其他經銷商的進貨價。

這雖然讓系統(tǒng)門店有了價格優(yōu)勢，但卻讓經銷商遭遇了嚴重的低價沖擊，串貨現象頻發(fā)，進而導致雅士利的市場價格混亂，經銷商業(yè)績下滑嚴重，相似產品之間價格相差過大更是讓消費者的消費熱情大大減弱，購買意愿逐漸低迷。因此，目前雅士利傳統(tǒng)渠道的經銷商都面臨著轉型、退出的壓力，他們一方面要承受企業(yè)方帶來的成本壓力，另一方面還要承受系統(tǒng)門店的低價沖擊。這些都是雅士利業(yè)績和利潤出現下滑的重要原因。

而由于奶粉新政規(guī)定，一個產品配方只能生產一種產品，每個企業(yè)最多不得申請注冊超過5個系列15種產品配方，這就要求雅士利進一步優(yōu)化自己的品牌體系和渠道供應體系。

要改變雅士利尷尬的市場現狀，有很多棘手的工作要做。這兩年雅士利成長較好的兩個渠道就是嬰童門店和電商，所以首先要理順這兩個產品渠道。

首先，要做好產品區(qū)隔和渠道定位。未來，雅士利的品牌里增加了多美滋、蒙牛、施恩等幾大品牌系列，在渠道規(guī)劃和品類區(qū)隔方面就有了更多的資源和空間。如果能在產品層面有效解決產品沖突和價差的問題，雅士利的市場矛盾就會大大舒緩。把嬰童門店渠道和傳統(tǒng)經銷商渠道理順，雅士利就能輕裝上陣，在維持既有銷量的同時，又實現正向增長。

其次，要把電商渠道做好，利用互聯網的力量，挖掘市場潛力，從而實現傳統(tǒng)渠道難以實現的品牌突圍。雅士利在電商方面起步慢，效率不高，可能與蒙牛旗下君樂寶的先行布局有關，這個滯緩直接導致了業(yè)績的下滑。

點評：實際上，考驗蒙牛或雅士利的是環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)問題。團隊管理水平直接決定企業(yè)執(zhí)行力和營銷政策，產品、價格和渠道策略哪個環(huán)節(jié)出了問題，都會導致企業(yè)品牌整合功虧一簣。不過因為此次整合系統(tǒng)復雜且底盤厚重，這要求蒙牛不能再走當年收購雅士利后管理人員簡單空降的老路，必須有壯士斷腕的決心，科學謀劃，否則將浪費諸多品牌疊加的戰(zhàn)略良機。